De geração em geração: como a governança sustenta o futuro das empresas familiares

“Em um mundo que muda rápido, as empresas familiares permanecem como faróis de identidade, resiliência e propósito. E é nesse equilíbrio entre tradição e inovação que elas continuam moldando o futuro do Brasil”

— Quando o propósito encontra a prosperidade —

No Brasil, 90% das empresas têm raízes familiares. Elas não apenas movimentam a economia — elas sustentam sonhos, cultivam valores e atravessam gerações.

São responsáveis por 75% dos empregos e contribuem com 65% do PIB nacional, segundo dados do IBGE, mas seu impacto vai muito além dos números. Cada negócio familiar carrega uma história de coragem, de reinvenção, de afeto. São pais, filhos, irmãos e parceiros que transformam desafios em legado.

Sucessão: o ponto de inflexão das empresas familiares

Apesar de sua relevância econômica e papel estratégico no desenvolvimento regional, as empresas familiares enfrentam um desafio recorrente e muitas vezes subestimado: a sucessão. A transição entre gerações não é apenas uma questão de continuidade — é um teste de maturidade organizacional, governança e visão de longo prazo.

Os números falam por si: cerca de 30% das empresas familiares conseguem chegar à segunda geração, 19% à terceira, e apenas 7% sobrevivem até a quarta geração. A partir da quinta, esse número despenca para menos de 5% segundo Índice Global de Empresas Familiares, da PwC, divulgação em artigos científicos da KPMG e na Revista Scientific Development (RSD Journal.

Esses dados revelam uma realidade dura: o legado empresarial raramente resiste ao tempo sem planejamento estruturado. Conflitos familiares, ausência de liderança preparada e falta de profissionalização são fatores que contribuem para essa fragilidade.

Mais do que preservar o negócio, a sucessão bem conduzida é um ato de respeito à história construída e um compromisso com o futuro. E isso exige mais do que boas intenções — exige estratégia.

Não apenas ilustram a fragilidade do processo sucessório — eles reforçam a urgência de estruturar a governança como ferramenta de continuidade. Sem ela, o legado corre o risco de se perder no tempo.

Mais do que um conjunto de regras, a governança é um sistema que organiza, protege e perpetua o legado da empresa, conciliando interesses familiares com objetivos empresariais. Ela transforma a sucessão — de um risco em uma oportunidade de renovação.

1.      O Desafio da Sucessão Familiar

A sucessão em empresas familiares não é apenas uma troca de cargos — é uma mudança de cultura, visão e, muitas vezes, de valores. Os principais desafios incluem:

2.      Sucessão Patrimonial vs. Sucessão de Gestão

Um dos pontos mais negligenciados no processo sucessório é a distinção entre:

• Sucessão patrimonial: transferência da titularidade das ações ou quotas da empresa para os herdeiros, por meio de instrumentos jurídicos como testamentos ou doações.
• Sucessão de gestão: transição do comando da empresa — quem toma decisões, lidera equipes e define estratégias.

A governança familiar permite que esses dois movimentos ocorram de forma coordenada, respeitando vocações, competências e o legado construído ao longo dos anos. Ignorar essa distinção pode gerar conflitos, insegurança jurídica e rupturas na liderança.

3.      Desenvolvimento de Lideranças Familiares

A preparação da nova geração é um dos pilares da continuidade. Não basta nomear um sucessor — é preciso formá-lo. Isso inclui:

A governança pode apoiar esse desenvolvimento com planos estruturados, avaliações periódicas e espaços de diálogo entre gerações.

4.      Profissionalização da Gestão

Profissionalizar não é excluir a família — é elevar o padrão de gestão. Isso envolve:

• Adoção de práticas corporativas: planejamento estratégico, indicadores de desempenho, processos claros.
• Inclusão de executivos não familiares, que trazem competências técnicas e visão externa.
• Equilíbrio entre tradição e inovação, preservando os valores familiares enquanto se adapta ao mercado.

A governança atua como guardiã desse equilíbrio, promovendo meritocracia e transparência.

5.      O Papel da Governança Corporativa

A governança atua como um guia para decisões equilibradas e sustentáveis. Seus principais benefícios na sucessão incluem:

6.      Como a Governança Minimiza Conflitos Familiares

A governança não elimina os conflitos — ela os administra com inteligência e estrutura. Veja como:

7.      Instrumentos de Governança na Empresa Familiar

A governança é sustentada por instrumentos que equilibram os interesses da família, da empresa e dos sócios:

• Protocolo Familiar: expressa valores, princípios e regras de convivência.
• Conselho de Família: promove diálogo e acompanha a aplicação do protocolo.
• Acordo de Sócios: formaliza direitos e deveres, regulando sucessão, entrada e saída de sócios, distribuição de lucros e tomada de decisões.

Embora o acordo de sócios não seja elaborado dentro do Conselho de Família nem faça parte do Protocolo Familiar, ele deve estar alinhado com os valores familiares, protegendo os interesses empresariais sem comprometer a harmonia.

8.      Principais Desafios da Governança Familiar

Implementar governança familiar exige maturidade e comprometimento. Os principais obstáculos incluem:

9.      Primeiros Passos na Implantação da Governança Familiar

A jornada da governança familiar pode seguir uma trilha evolutiva, respeitando o tempo e a maturidade da empresa:

Próximos passos podem incluir:

Essa ordem pode variar conforme o porte, cultura e complexidade da empresa. O importante é que cada passo seja dado com propósito e alinhamento familiar.

10.             Casos de Sucesso e Aprendizados 

Algumas empresas brasileiras são exemplos de negócios familiares que adotaram práticas de governança e realizaram sucessões bem-sucedidas. Em comum, todas investiram em governança, planejamento, comunicação transparente e profissionalização da gestão.

Grupo Bemol – Comércio Varejista Multissetorial

Fundado em 1942 pelos irmãos Benchimol, está na terceira geração com Denis Benchimol Minev na Presidência Executiva – CEO e Ilana Benchimol Minev na presidência do Conselho. A empresa mantém forte vínculo com os valores fundadores e investe em digitalização e expansão regional.

Denis Minev tem se destacado por manter os valores fundadores da Bemol — como confiança, integridade e impacto social — enquanto lidera a empresa rumo à digitalização e à inclusão tecnológica na região Norte.

A Bemol se destaca por seu modelo de negócios adaptado às realidades logísticas e sociais da Amazônia, com frota própria terrestre e fluvial, além de iniciativas de inclusão digital e conectividade.

Grupo Gerdau – Indústria do Aço

Fundado em 1901 por Johann Heinrich Kaspar Gerdau.

Atualmente, está sob liderança da quinta geração da família Gerdau Johannpeter. O processo de sucessão foi estruturado com apoio de consultorias internacionais e forte investimento em governança familiar.

O comando passou de Jorge Gerdau Johannpeter para seu filho André Bier Gerdau Johannpeter, e outros membros da família atuam em áreas como filantropia, ESG e conselhos estratégicos.

Grupo Silvio Santos – Mídia e Varejo

Silvio Santos construiu um império que inclui o SBT. Suas filhas assumiram papéis estratégicos na gestão, com destaque para Daniela Beyruti – CEO do SBT, que lidera a emissora com visão contemporânea.

Porém, Ana Karina Bortoni Dias é a CEO do Grupo Silvio Santos como um todo, desde dezembro de 2024. Ela comanda a holding que inclui o SBT, Jequiti, Liderança Capitalização (Tele Sena), Hotel Jequitimar, entre outras empresas. Ana Karina tem um perfil técnico e já atuava como consultora de governança do grupo desde 2015.

Silvio Santos estruturou a sucessão com doações em vida e preparação gradual das filhas, que hoje ocupam posições estratégicas no grupo. O processo evitou conflitos e garantiu continuidade.

O que o Grupo Silvio Santos está fazendo certo?

Grupo Votorantim – Diversos Setores

Fundado em 1918 por José Ermírio de Moraes. Atualmente, o grupo está na quarta e quinta geração da família Ermírio de Moraes, com mais de 170 herdeiros envolvidos em diferentes níveis de governança.

A gestão executiva é profissionalizada, e os membros da família atuam principalmente em conselhos e comitês estratégicos, por meio da holding Votorantim S.A. (VSA).

A sucessão é planejada com foco em formação, experiência externa e meritocracia. Jovens herdeiros são preparados desde cedo, mas não assumem cargos automaticamente.

Magazine Luiza – Varejo

Luiza Trajano Donato fundou a empresa com seu marido, e a liderança passou para a sobrinha Luiza Helena Trajano, que revolucionou o negócio com foco em digitalização e cultura organizacional. Um exemplo de transição com empoderamento feminino e visão moderna.

Em 2016, Luiza Helena deu continuidade ao processo de sucessão ao transferir o comando executivo da empresa para seu filho, Frederico Trajano, que assumiu como CEO e consolidou a transformação digital iniciada por ela.

Síntese da Sucessão Familiar em Grandes Grupos Brasileiros

Grupo	Geração Atual	Modelo de Sucessão	Características Marcantes
Grupo Bemol	3ª geração	De Samuel Benchimol para Denis Minev Familiar	Liderança com foco em inovação, impacto social e expansão regional na Amazônia
Grupo Gerdau	5ª geração	De Jorge para André Johannpeter Familiar	Transição estruturada, presença familiar em conselhos, foco em ESG e inovação
Grupo Silvio Santos	2ª geração	De Silvio Santos para as filhas e CEO profissional (Híbrida)	Sucessão patrimonial e de gestão planejada, com divisão de responsabilidades entre herdeiras e CEO profissional.
Grupo Votorantim	4ª/5ª geração	Família Ermírio de Moraes (Holding)Profissional	Holding familiar com mais de 170 herdeiros, gestão profissionalizada, foco em governança
Magazine Luiza	3ª geração	De Luiza Helena para FredericoFamiliar	Revolução digital, cultura organizacional forte, sucessão planejada com profissionalização

Por outro lado, há inúmeros casos em que a ausência de governança levou à perda de valor ou à dissolução da empresa. 

Esses casos reforçam a importância de tratar a sucessão como um processo estruturado, e não como um evento pontual:

1. Mappin (Varejo – São Paulo)

• Um dos maiores ícones do varejo paulistano, fundado em 1913.
• Enfrentou dificuldades de gestão e sucessão familiar nos anos 1990.
• A falta de profissionalização e a resistência à modernização contribuíram para sua falência em 1999.

2. Mesbla (Varejo – Nacional)

• Rede de lojas de departamentos com forte presença no Brasil.
• Enfrentou problemas de gestão, falta de inovação e conflitos internos.
• Entrou em processo de falência em 1999, após décadas de operação.

3. Gradiente (Eletrônicos)

• Empresa familiar que dominou o mercado de áudio e vídeo nos anos 80 e 90.
• Sofreu com decisões centralizadas, falta de adaptação tecnológica e ausência de governança estratégica.
• Entrou em recuperação judicial em 2008.

O que esses casos revelam entre os erros mais recorrentes:

• Falta de sucessão estruturada: Muitos fundadores não preparam herdeiros nem criam mecanismos de transição.
• Confusão entre patrimônio pessoal e empresarial: Sem governança, os limites se misturam e o risco aumenta.
• Ausência de conselhos e auditoria: Sem instâncias de controle, decisões são tomadas de forma emocional ou isolada.
• Conflitos familiares não resolvidos: que se transformam em disputas societárias.
• Nomeações por afinidade, e não por competência.
• Resistência à profissionalização, comprometendo a competitividade.

📖 Storytelling na Sucessão Familiar: A Travessia de Ernesto

Em processos de sucessão empresarial, especialmente em empresas familiares, os aspectos emocionais muitas vezes são tão desafiadores quanto os estratégicos. O storytelling é uma ferramenta poderosa para abordar esses dilemas, pois permite que líderes e equipes se conectem com os valores, os medos e os sonhos que permeiam a transição de gerações.

A seguir, apresento uma narrativa ficcional inspirada em casos reais, que ilustra com sensibilidade o momento em que um fundador precisa desapegar para permitir que o legado continue crescendo:

O Desapego de Ernesto: Quando o Amor Vence o Medo

Ernesto Lima sempre acreditou que trabalho era amor em ação. Fundou a Lima & Filhos Agroindústria com as mãos calejadas e o coração cheio de esperança. Cada árvore plantada, cada funcionário contratado, cada contrato assinado — tudo era feito com o cuidado de quem constrói não apenas uma empresa, mas um legado.

Mas o tempo, silencioso e implacável, começou a mostrar sua marca. Aos 68 anos, Ernesto já não corria pelos campos como antes. Observava seus filhos — Clara, Rafael e Luísa — com admiração e, ao mesmo tempo, com o coração carregado por uma inquietude que não sabia nomear. Eles tinham ideias novas, falavam de ESG, inteligência artificial, propósito de marca… Ernesto ouvia, mas não reagia. Sentia medo.

Medo de ser esquecido. Medo de que tudo o que construiu fosse reinventado a ponto de perder sua essência. Medo de que, ao soltar o leme, ele deixasse de existir.

Até que, numa tarde chuvosa, Clara entrou em seu escritório com um envelope. Dentro, havia uma carta escrita à mão:

“Pai, tudo o que somos é porque você nos ensinou a sonhar com os pés no chão. Mas agora, queremos voar — e queremos que você seja o vento.”

Ernesto chorou. Pela primeira vez em anos. Chorou não de tristeza, mas de alívio. Entendeu que o amor dos filhos não competia com seu legado — ele o ampliava.

A transição começou com conversas sinceras, abraços demorados e decisões difíceis. Clara virou CEO. Rafael liderou a expansão internacional. Luísa transformou a marca em referência de sustentabilidade.

E Ernesto? Ele virou guardião da cultura. Escreveu um livro chamado Raízes que Voam, virou palestrante e, às vezes, aparecia na empresa só para contar histórias no refeitório.

Hoje, quando perguntam se foi difícil desapegar, ele sorri e responde:
“Desapegar não é perder. É permitir que o plantio se transforme em floresta, onde cada árvore carrega a memória da primeira semente.”

Essa história pode ser usada como ponto de partida para reflexões sobre sucessão familiar. Ela mostra que, mais do que um processo técnico, a transição de liderança é uma jornada de afeto, confiança e visão compartilhada.

A sucessão é inevitável — mas o fracasso não precisa ser. 

A governança corporativa oferece os pilares necessários para que a transição entre gerações seja feita com responsabilidade, visão de longo prazo e respeito à história da empresa.

Quando bem conduzida, a sucessão deixa de ser um momento de ruptura e se transforma em uma oportunidade de renovação, crescimento e perpetuação do legado familiar.

Em um mundo que muda rápido, as empresas familiares permanecem como faróis de identidade, resiliência e propósito. E é nesse equilíbrio entre tradição e inovação que elas continuam moldando o futuro do Brasil.