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Por Sandro Breval
Podemos afirmar que não existe uma receita pronta para o processo de transformação digital, principalmente nos modelos de roadmaps, onde nos diversos tipos encontramos 4, 5, 9 dimensões , programas, trilhas e etc, portanto existem inúmeras possibilidades de desenvolvimento e criação da trilha tecno-digital da organização.
Agora imaginemos que em 1911 , dois exploradores terminavam os preparativos para tornarem-se o primeiro grupo de humanos a chega ao polo sul. Várias decisões foram tomadas que resultaram na vitória de um e a derrota de outro.
Cães ou pôneis ?
Por onde começar ? Pelo exame inicial. O qual podemos chamar de 1a. percepção das variáveis empresariais e como se relacionam com o seu ecossistema de negócio, já contemplando os aspectos das tecnologias e sobretudo as pessoas envolvidas no processo de geração de valor.
Amudsen escolheu cães enquanto Scott os pôneis que aliás morreram, já os cães serviram mais tarde para alimentar o restante da matilha. Scott levou apenas um termômetro é uma bússola, um risco quando estavam a trinta graus negativos. Amudsen levou vários equipamentos reservas e adotou ações para garantir a sobrevivência dele e de seu grupo. A geração de valor naquele caso é, além da jornada de ida e volta, manter-se vivo.
Ao considerar o processo de geração de valor, já deixa bem claro o escopo definido a ser explorado, seja pelas suas relações endógenas – habilidades, competências e prontidão existentes, como as exógenas , de que forma a organização enfrenta seu ecossistema. E daí, surge algumas possíveis inferências , principalmente na sua maturidade relacional entre as suas diversas dimensões.
Estratégia e cadeia de valor
O valor estratégico empresarial é importante por que comporta todas os caminhos e ações a serem trilhados, e ao mesmo tempo inibe possíveis dispersões de energias ou experimentações fora do escopo. Neste momento a liderança precisa estar presente e induzir todo o processo de transformação, que aliás com essa condução , reduz grande parte das restrições à mudança. E deve deixar claro a visão de futuro da transformação digital. Apontar para o polo sul ou polo norte.
Essa visão de futuro vai ser traduzida ,na forma pela qual a organização se relaciona com o cliente, com o mercado e os seus acionistas. Nesta altura o importante é entender a composição orgânica , do processo de geração de valor, e como se transforma em retorno sobre investimentos (ROI).
Amudsen viveu com os esquimós, em várias oportunidades buscou se familiarizar com o ambiente de baixas temperaturas, e sobretudo procurou estar preparado fisicamente e com planos claros de atuação.
Mão que segura a bússola
Com a bússola voltada para o ponto certo, o passo seguinte é um mergulho sobre as pessoas , e suas responsabilidades no processo , permitindo a visualização de possíveis “gaps” de conhecimento para os alcance do objetivo pré-determinado. Alguns trabalhos falam de habilidade digital, outros de “Skill shifts”, seja qual for a definição a alavanca para isso é a capacitação e a participação efetiva das equipes na mudança para o novo mundo digital.
Algumas pesquisas apontam para 12% , dos projetos de mudança , não tem êxito por falta de comunicação e direcionamento do corpo de colaboradores, sendo 80% da falha na tradução da estratégia para o front. Ram Sharam um renomado autor de gestão e estratégia , consultor de empresas como a GM, deixa claro esse risco – na execução.
Amudsen foi o primeiro a chegar no polo sul e voltou. Scott chegou depois e não teve o mesmo fim exitoso. Scott perdeu a equipe e a própria vida por não conseguir traçar uma estratégia adequada e sobretudo executá-la.
O que gera valor
Sem dúvida que os processos são trilhas importantes , e daí sugere-se alguns pontos relevantes, a exemplo de entender o conjunto de processos , nas diversas áreas envolvidas , visando ganhos de eficiência e capacidade. Vamos lembrar que no final é o retorno positivo que deve resultar. E pode ser que exista processos que devam ser remodelados, ajustados e eliminados. A ferramenta Lean é muito utilizada nesta trilha.
Na prática encontramos oportunidades de melhorias em 25% deles, na logística esse número ultrapassa os 40%. Os ajustes estão voltados para o novo conceito de entrega de valor digital, mudando as cadeias, os relacionamentos , as tipologias de entrega e os custos. Dentre os modelos existentes estão os “use cases” que são as ações diretas de transformação com utilização de tecnologias aceleradoras ( internet das coisas, inteligência artificial, Bia data…).
Os processos devem estar preparados para dar suporte ao novo modelo de geração de valor digital. O tempo de atravessamento , a entrada de matérias-primas até a saída de produto acabado, vai ser reduzido drasticamente, impulsionando a responsividade e agilidade das empresas. Esse detalhe permitirá a customização em massa.
A catapulta moderna: a interoperabilidade
Podemos dizer que as tecnologias são a munição para esse novo modelo de catapulta. Elas permitem a adaptação das empresas , o oferecimento de novos produtos e serviços e propiciam novo reposicionamento no ecossistema de negócios. O foco será na interoperabilidade empresarial permitindo o elevado grau de interação, integração , compartilhamento e colaboração em diversos níveis. As trocas com o ambiente serão em escala exponencial.
Bandeira preta não é luto
No livro Polo Sul , relata que quando os exploradores Almudsen e Scott decidiriam ir e voltar ao polo sul , ambos tinham praticamente as mesmas ferramentas, o ambiente hostil com quase 30 graus negativos e um caminho de neve desconhecido. Um chegou e voltou , o Almudsen e outro não voltou. A diferença ? Na atitude inicial de capacitação, entender o ambiente , buscar alternativas de sobrevivência e por aí vai. Almudsen viveu com esquimós, utilizou tecido preto para as bandeiras de sinalização, adotou cães de apoio, procurou ampliar seu “skill shift”, afinal caminhar até o polo sul é um grande desafio.
O nosso polo sul
Neste caminho de mudanças para a transformação digital, o mapeamento. Inicial, o entendimento da situação atual dos times, das tecnologias e os processos propiciam uma caminhada menos hostil para esse novo contexto, e é claro a partir de estratégias bem estabelecidas.
Não podemos levar nessa trilha apenas um termômetro, como fez o Scott.
(*)Pós-Doutorando em Indústria 4.0 pela Faculdade de Engenharia, da Universidade do Porto, Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Cursos no exterior de estratégia e finanças nas principais escolas de negócios americanas (Universidade de Chicago e Wharton School) e europeias (ESADE e INSEAD). Atua em projetos de P & D, industriais, consultoria e treinamento.
